多数企业做战略规划时，总是局限于认为战略规划就是提出一个更大的、更新的KPI。

　　然而华为认为：如果战略规划仅仅是为了做出一个更大的KPI，却没有体现创新导向，就是典型的战略惰性。

　　诚然，有一种战略惰性叫不创新。本文即为 华为公司原地区部战略MKT部长郭中老师，为我们深入讲解：在华为，创新是如何与战略规划勾连起来的。

　　战略规划的四个模块，即市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点有彼此的相关性。

　　业务设计中要考虑新的客户、新的技术，以打造新的生态，这样才能实现创新焦点中确定的方向。

　　有一点值得注意，华为在2012年已经实现无线视频技术在全球领先，但是依旧不断地在洞察，未来哪些技术会颠覆华为现有的整个商业生态系统，并通过收购、提前部署研究和管理上的革新等方式着手应对。

　　虽然当时华为做的还是端到端的通信产品，但这是一种定位、意图和一种挑战不可能的意志。

　　2000年以后，华为参与全球竞争、在海外取得进展后，喊出了“丰富人们的沟通与生活”。

　　要想打开海外市场就需要创新，“丰富人们的沟通和生活”的定位也真正在服务当地社会、促进当地人文方面做了创新，包括设置联合实验室等。

　　场景智能、制造智能和交通智能等变化，促使华为战略又变为“把数字世界、智能世界带给每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

　　有了战略定位后，就需要打好创新的“组合拳”——产品创新、服务创新、市场创新、业务模式创新、运营创新。

　　通过业务模式创新，选用更灵活的商业模式，发展新的合作伙伴，发展新的市场；

　　华为逆变器能在短短两三年内从0做到超过60%的市场份额，主要是把云和智能理念加到原来的变电站中，使粗笨的大初步逆变器变成了分布式。

　　这样一来，产品一下子变得成本低、好管理，进而快速地实现了市场的巨大成功。

　　理发服务的流程步骤大致可以分为：问询、洗头、剪头、吹头发，整个过程很复杂。

　　但是日本的QB House发现，其实客户来剪头的需求很简单，因时间紧张只要求把头发理好就行，而无需附加的其他服务。

　　早期，华为生产出交换机后，一直希望卖到客户的核心机房里，但是这个市场的大门不对华为开放。

　　后来，华为发现校园用户对电话机有需求，因此专门在校园客户的机房里摆了一套功能一样的设备，这样服务的客户对象就更精准了。

　　校园卡解决方案，相当于华为在通话服务上发掘了新的客户并细分，创造了一种需求。

　　客户通过实践以后发现华为的交换机很稳定，且功能很丰富，因此华为的设备就有了机会进入客户大机房内。

　　因此，华为立即把中国进出口银行、国家开发银行作为客户，把华为产品与这笔资金捆绑，以实现非洲市场的成功。

　　随着信息化跟业务融合越来越多，许多企业发现自身没有技术维护多个系统，因此产生了云的需求。

　　华为过去只卖终端、服务器、存储这些盒子，通过阿里云、腾讯云，华为发现要把卖产品的思路转变为卖服务。

　　现在，客户不再需要安装大型设备，可以直接使用华为的云服务——像打开水龙头一样使用。这是一个非常大的转型。

　　比如汽车制造业，车的动力从油变成了电，车里还安装了摄像头、传感器。普通用户没有能力去维护这些，因此汽车行业可能会转变为产品加服务的模式。

　　随着信息化的深度融合，许多企业所处的行业，客户都将不具备维护这个产品的专业技术能力。这时就需要企业以服务的方式来跟产品结合。

　　目前许多企业都是重产品、轻服务的思路，这也是过去华为遇到的问题，从卖产品到卖服务的转变是很困难的。

　　运营商的业务对华为来说已经到了天花板，没有太多增长空间，所以很重要的方向是要提升运营的效率，降低运营成本。

　　体验云是华为在全世界任何一个地方pg电子平台做实验的优秀业务实践，可以直接送到客户面前，客户通过ITD方式随时体验。

　　知识云是任何一个地方的专家都可以在某一个点上去为华为的客户或者员工进行培训。

　　“三朵云”通过数据+平台、人+工具+流程的共享方式实现生产力大量提升。对于华为这样复杂的系统，如果做解决方案要到客户面前做，可能会有很多的专家，需要同时飞到一个客户那儿花一点时间跟客户交流。

　　创新之于企业的意义不需要再重复谈论，想必企业此刻最关心的是怎样做才能让企业实现有效创新。

　　在导向有效创新的组织氛围上，很多企业都会面临类似问题：大家不愿意多做业务，更不愿意创新地做业务。那么，如何导向一个更加有效的创新组织氛围呢？

　　例如华为96年的“集体大辞职”事件：在整个团队惯性化难以逆转的形势下，华为干脆重新塑造组织，先破后立。

　　又如“2000年研发下一线”的实践：研发人员固步于实验室，脱离了客户的需求。

　　针对这个问题，华为把研发人员派到一线去，让他们搞一场运动，让一批有惰性但有能力的研发人员去一线体验疾苦、体验客户的需求。

　　当然，真正导向有效创新的还是战略目标的迁移。 在华为，创新是企业战略发展的重要内容。

　　以前有员工想做新的东西，就提需求：假如做错了或者做得不好，能不能不给打C。

　　这个其实我们还是要一分为二来看。在某个业务领域，就算创新也要有目标，要始终坚持将绩效作为分水岭。

　　很多企业在创新运作机制上会出现一些问题，比如说各自为战，没有形成组织的关注，没有长效跟踪和管理机制，还有就是力量分散、四面出击。

　　在华为的创新实践中，有很多例行化的运作，如EBU(早期商业机会)的高峰会议。

　　华为每年有1~2次与业界巨头公司的管理专家、各种技术领域客户的标准化组织展开会议，共同探讨当下及未来趋势。

　　因此，企业创新需要一种有效的例行化的运作机制去运营管理，要有一些常设性的会议和组织去管理创新。

　　只关注经营指标，或者只关注产品的创新，或者只关注结果，不关注过程，对于创新的结果评价由领导决定，没有数据支撑，这些都是企业在创新评价里的误区。

　　华为在战略评价中对激励机制进行管理，很多战略目标、山头目标会将创新囊入其中，会将市场创新或者解决方案创新列为项目考核指标。

　　比如说某个项目必须打下一个标杆项目，不是具体的收入指标，而是市场的节奏性指标。

　　激励机制最重要的一点就是领导关注，所以在华为的激励机制中，创新性和战略性项目是内部业务团队会议里面的常设议题，并经常曝光。

　　华为中国区每年设数千万战略奖金，对在战略上有贡献者发放。针对创新成功的员工，华为还设有特殊的提拔机制，给予超出常规的提拔。

　　没有结果转化的创新是无效的。中国移动做了很多互联网创新，但各个省却不买账，特别是在研发创新和市场的拓展当中经常会脱节，只卖老产品，不卖新产品，因循守旧，不转化。

　　创新的乱转化也是糟糕的。企业各个部门对于创新结果没有统一的认识，各有各的理解，这些都是很可怕的。

　　如果是技术上的创新，则要发布内部的技术白皮书，供各个部门了解，还要有相应的战略宣贯会把要求提明白。

　　同时，华为经常在战略和创新上对是否将创新结果转化进行独立考核：一个员工其他做得再好，如果在战略创新上没有贡献，考核也不可能太好。

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